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“非標之王”的債券投資之路

時間: 2019-07-25 15:36:13 來源: 資管云  網友評論 0
  • 標品債券投資業務不怎么掙錢,干非標出身的信托公司要不要做? 做非標項目,輕輕松松2%,然而最好賣的現金管理型資金信托,辛辛苦苦干一年,也就是千幾的管理費。而且標品債券業務的前期投入也很大,光是系統——投資、交易、風控

標品債券投資業務不怎么掙錢,干非標出身的信托公司要不要做? 做非標項目,輕輕松松2%,然而最好賣的現金管理型資金信托,辛辛苦苦干一年,也就是千幾的管理費。而且標品債券業務的前期投入也很大,光是系統——投資、交易、風控、運營、專線,一頓搭下來,過千萬了。


盡管如此,我們仍然建議信托公司努力探索這一領域。信托公司干非標,主要在地產、城投兩個領域輪動,而這兩個領域都極易受到監管政策的影響,比如現在就被窗口指導,房地產信托余額不能增加了。資管新規之后,非標轉標是不可逆轉的趨勢,以后主流業務是干標品,要么投股,要么做債,信托公司的基因顯然更適合做“固定收益+”。



一、為什么要做?



除了不怎么掙錢,投研團隊也是令人頭疼的事情,真正有實力的投資人員、信評人員在整個資管圈都是稀缺資源。大部分信托公司的激勵制度不算市場化,標品債券業務也不可能是公司的主流業務。沒有梧桐樹,拿什么引鳳凰?


當然,最最可怕的是違約,不僅持有信用債會違約,如今放個逆回購也會違約。信托公司單薄的標品投資團隊,甚至很可能連一個專職信評人員都沒有,拿什么規避違約?雖說市場上都覺得信托公司長于處理不良,但殊不知債券和回購的違約,信托公司處理起來可遠不如處理非標違約有底氣、有抓手。


不過,近一兩年,這種糾結已經越來越少了。“干不干”的問題,已經逐漸讓位于“怎么干”的問題。原因也有三:


一是政策對非標業務越管越嚴了。一會兒不許新增地方政府隱性債務,一會房地產融資不可新增規模。雖然隨著經濟的起伏,監管的尺度時松時緊,但大方向一直堅定不變,那就是“收”!所以只用“非標”一條腿走路的信托公司,就顯得前路茫茫未可知。標品債券投資業務哪怕是投入大,見效慢,也得培育起來了,好歹是條腿啊!


二是自從2006年上海信托推出了首支信托版現金管理型產品——“現金豐利”后,先行嘗試了現金管理業務的信托公司已經逐漸體會到了它對公司整體業務的增益。首先是提高了理財中心高凈值客戶的粘性,避免他們在投資前后兩期信托計劃之間的空白時間,因資金閑置而被其他資管機構挖了墻角。其次,信托公司多年深耕的房地產業務,項目過程中其實是經常有閑余資金的,那么肥水不流外人田,一魚兩吃買點自家現金管理型產品,幾乎都不用花費銷售人員額外的力氣。再次,安全、穩健、期限短的現金管理型產品,為機構銷售人員拓展業務提供了敲門磚。很多企業客戶、同業客戶出于謹慎,是很難和陌生信托公司合作的。特別地方性信托公司的跨省展業尤其艱難。這時候如果能提供一款現金管理型產品,讓對方嘗試一下,不管投資多少,時間多長,只要辦理了開戶,就已經贏出個起跑線了。


三是信托公司的現金管理型產品怎么做投資?要對標“公募貨幣基金”么?十幾年來的實踐經驗證明,這可不是一條好路。基金公司因為在銷售能力上相對薄弱,在資產獲得上也沒有優勢,幾乎把全部力量都集中在了投研。信托公司如果對標貨幣基金來運作“現金管理型產品”,無異于用自己的短板拼人家的長板。更何況公募基金還有免稅優惠。好在多年摸索,幾經市場考驗之后,成熟的信托公司標品團隊們,也找到了一條適合自己的投資方式。那就是構建“啞鈴型”組合,產品的大頭兒,投資于利率債、高等級信用債和對手經過嚴格篩選的協議存款、同業存單和逆回購,這部分收益雖然不高,但違約風險低,變現快,可用于確保流動性安全;而產品的小頭兒,投資于公司自有的非標轉標資產。這部分債券收益率高,能大大提高組合的整體收益水平,為產品帶來客戶吸引力,但流動性可以說是幾乎沒有。這就需要管理人優化客戶結構,增強主動營銷能力,避免產品遭到集中、同頻大額贖回,觸及底倉,造成資金鏈斷裂。另外,公司的自營資金也要有所準備,能在關鍵時刻及時申購,充當阻擋多米諾骨牌倒塌的護城河。


“現金管理業務”與“非標轉標”業務的結合,是互惠互利,互相促進。信托公司對自家的“非標轉標”業務,調研充分,風險控制能力強,比標品團隊在信評能力不足的情況下投資信用債,來的更安全。而“現金管理”業務聚攏的資金,成本不高,這樣固定而可控的大宗買主,無疑也更能給公司發展“非標轉標”業務提供底氣。



二、團隊怎么搭?



那么“干不干”的問題不糾結了,業務就能直接上馬么?需知“預則立,不預則廢”,要抓住2020年底整改deadline之前的狹縫時機,大干快上標品債券投資業務,特別是現金管理業務,還得解決好團隊、制度、系統三個核心問題。


第一是團隊怎么搭?我見過三種模式:


第一種是“空降型”。就是原本我家就沒做過標品債券投資,然而公司已經堅定了發展的方向,腰揣巨資,打算一步到位打造出一個比肩市場領先水平的黃金團隊。這個最好辦,直接去基金或者券商挖一整個團隊過來:資深的投資經理、靠譜的信用研究員、交游廣闊的交易員、處事圓滑,能迅速跟公司大市場打成一片的產品經理,那么不到半年后,公司就走在標品債券投資的康莊大道上了。


“空降型”的難點在做出該決策的主管領導,必須是初心堅定、且具慧眼,長于整合。因為任何一整個團隊落戶新家,都不是能立刻融入,馬上顯山露水,帶來收益的。必然有艱苦的磨合期。這就需要主管領導相信自己選對了人,并且真的選對了人,再將這些選對的人,扶上馬送一程,整合到公司的原有體系當中。


第二種是“修補型”。就是公司原本有標品債券團隊,但因為以往并沒有重視該業務,造成團隊可能人手不齊,可能不夠專業。公司希望通過關鍵崗位的引進,一點點修補,提升,在不撤換原部門負責人,不影響原有業務和人員穩定性的前提下,進化成一個合格的新團隊。


“修補型”的難點在于部門負責人,需要有主動進取的意識,有承擔責任的勇氣,有包容新人的心胸。從舒適區走出來,向未知的創新去,公司也需要給予標品債券投資團隊一定的保護,在他們盡職盡責的情況下,如果仍然因為市場系統性風險,造成了公司業務受挫,應予以適當免責。


第三種是“隔離型”。就是公司原本有標品債券團隊,但因為以往并沒有重視該業務,造成團隊可能人手不齊,可能不夠專業,產品也有很多歷史遺留問題,需要限期整改。但公司覺得在這樣的爛攤子下,修修補補太難了,不如“空降型”那么爽利。可原有團隊也不能直接連鍋端了啊?那么“勸將不如激將,選將不如比將”,我保留原有團隊管理原有業務,空降新團隊拓展新業務,大家一起跑起來,看最后誰強誰留下。


“隔離型”聽上去非常的市場化,好像兼具了“空降型”和“修補型”的優點,萬無一失。但恰恰就是“隔離型”出的問題最多。這樣兩個競爭性的團隊,在一塊狹小不怎么賺錢的新業務下,很快就不是向市場搏收益,而是互相拼刺刀了。舊團隊有被拋棄之感,新團隊的適應期遭遇重重阻力。最后如果實力懸殊,東風壓倒了西風,或者西風壓倒了東風,對公司也算是好結果;最怕是兩敗俱傷,再因為貪功冒進,形成風險事件,引發監管處罰,那真是賠了夫人又折兵。


所以說,看起來最好走的路,往往埋著最多的陷阱。



三、系統怎么建?



當然,財大氣粗者直接買全套“恒生O32”就好了。你買的不僅僅是系統,還是多年來,資管行業用實戰經驗趟出來的工作流程,行為標準。但如果資金實力不允許的話,有兩點原則值得注意:一是順暢,二是長遠。


所謂“順暢”,是說前臺的投資指令能直接下達到交易員;交易員完成交易,成交單能自動發往運營;系統風控指標的設置能事前阻止違規指令的下達;資金、債券的劃轉,前后臺都可以實時查詢。如果還能更進一步,就是來自不同渠道客戶的申購、贖回數據,甚至預申購、預贖回數據,能夠在投資和市場兩端實時共享。每日的頭寸,能由系統準確的算出,自動編輯信息推送給相關人等。總之,節省了任何跑流程、送單據、等審批的時間,都是在增加投研人員專注于投資管理的時間;減少了任何人工紙質流程,都是減少了人為犯錯的可能。


所謂“長遠”,就是要謀定而后動。公司想要擁有多大的業務規模,什么樣的投資范圍,做哪些類型的投資策略,就決定了需要匹配怎樣的系統。有時業務剛上,沒什么信心,就隨便買個便宜的小公司開發的系統吧。但很快不夠用了,再補充另一個小公司的便宜插件吧。接著又出問題了,要不自家IT養兵千日用兵一時,開發個補丁出來?這樣縫縫補補,最后系統出錯時,大家都不知道去哪里找原因。所以,在選擇系統供應商時,他已開發出來的軟硬件功能,應該能滿足公司未來發展的需要,哪怕公司現在并不立刻都買。



四、制度怎么改?



制度是一定要改的。標與非標的投資邏輯截然不同。當然,發揮信托公司資產創設的特色,在標品投資組合中納入“非標轉標”資產,確實讓兩者有了共通之處。但標品債券投資產品中的大部分資產,還得是正常的銀行間、交易所市場上市的債券。


與做非標項目,深耕細作不同,標品債券投資的超額收益,更多的是利用債券市場的波段,期限利差的形變、信用利差的形變來賺取的資本利得。


機會轉瞬即逝,效率尤為重要。


我聽信托公司一個做標品債券投資的朋友講過一個段子:他說在他們公司申請買信用債,必須走公司風控委員會審核,然而委員會只有周二和周四才開會,且一年來,對于他所有的申請,委員們只有兩種批復:一種是“棄權”,一種是“雖然市場機會很好,但我表示反對”。


風控、審批、授權制度只是制度改革的一角,還有包括“雙人復核”、“詢價記錄”等的交易制度。信托公司見慣了實業的造假,已經練就了識別假賬、假票、假網銀的慧眼,但想必對債券投資界的“利益輸送”還不夠警覺吧?這可是分分鐘能搬走公司幾千萬資產于無聲無息的神級操作,從2013年,“丙類戶風波”以來,一直都有信托公司時不時踩雷。只有完整的交易制度才可以稍加防范。


除此之外,圍繞“違約”的一系列制度也需要搭建起來。債券庫、對手庫只是基本。《違約處置流程》也不能等到違約真發生了才想著補齊。另外對于關鍵崗位的追責、免責條款,也需要明確。這主要因為信托公司在處置非標不良上的傳統是,誰做的業務違約了,誰去追討。但這可不是標債的玩兒法。


債券違約后,面臨的一系列狀況,只有折價賣出是投資團隊能做到的。其他如擔保追償、處置抵押品、與第三方談判代償,債務重組,仲裁,破產重組,破產清算等等,標品債券團隊統統不會!發配投資經理去處理債券違約,是非常不經濟的。更科學的解決辦法,是聘請專業的法律團隊,或者給予公司不良處置團隊一定的協同激勵,由專業的人做專業的事。這時候讓內心慌得一匹的投資經理出馬,只會連“首封”都錯過了。


總之,千言萬語匯成一句話:變革是艱難的,但艱難是值得的,因為停下來的人會被市場淘汰。


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本文來源:資管云 作者:曾榮 (責任編輯:192770115)
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